Còn với cổ đông, ông nói gì về triển vọng quyền lợi của họ, cụ thể như cổ tức? Hoạt động kinh doanh của nhà băng còn nhiều khó khăn thử thách phía trước, do khó khăn chung của nền kinh tế và SHB cũng vừa nhận sáp nhập Habubank sau một năm, đòi hỏi sự thay của cả hệ thống chúng tôi rất cao

524 tỷ đồng; tổng nguồn vốn huy động đạt 92. Sở dĩ nợ xấu 6 tháng đầu năm của SHB tăng là do một số khoản nợ cho vay đồng tài trợ của Habubank trước kia với các tổ chức tín dụng khác đến nay quá hạn, nên chúng tôi chuyển nhóm nợ xấu theo đúng quy định trên cơ sở của nhà băng đầu mối.
Sau sáp nhập, hoạt động kinh doanh của SHB phát triển vững bền, an toàn và được các cơ quan quản lý, ngân hàng Nhà nước đánh giá cao. Bên cạnh đó, do chưa có tiền lệ sáp nhập hai nhà băng niêm yết tại Việt Nam, nên chúng tôi có một số khó khăn trong quá trình thực hiện các thủ tục nhận sáp nhập theo quy định luật pháp.
Một vấn đề quan yếu sau khi nhận sáp nhập Habubank là chúng tôi đã tích hợp thành công hệ thống core banking và kể từ đầu tháng 5/2013, cả hệ thống SHB hoạt động giao tế chính thức trên nền móng một hệ thống công nghệ Đó là những cái “được” qua sáp nhập, còn “chưa được” thì sao, thưa ông ? Đến thời điểm này có thể khẳng định SHB đã sáp nhập thành công Habubank và hoàn thành đúng đích kế hoạch trong chiến lược phát triển kinh doanh đề ra.
Nhưng ở thời khắc 31/12/2012 tỷ lệ nợ xấu là 8,8%, vì vậy tỷ lệ nợ xấu đến 30/6/2013 chỉ tăng nhẹ 0,24% so với đầu năm 2013. Bên cạnh đó, một số khoản nợ Vinashin chuyển sang nhóm nợ xấu theo đúng quy định phân loại nợ của nhà băng Nhà nước. Vậy ông nói gì về mục tiêu giảm nợ xấu về 5%, khi mà đến cuối tháng 6 là 9,04%? Tôi xin nhấn mạnh lại là, nhiệm vụ trung tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là hội tụ giải quyết, xử lý nợ quá hạn, nợ xấu bên cạnh phát triển hoạt động kinh doanh.
926 tỷ đồng nợ xấu. # Rằng SHB sẽ nuốm hoàn tất kế hoạch đại hội đồng cổ đông đề ra, đặc biệt là tỷ lệ nợ xấu sẽ giảm được dưới 5% và cổ tức cho cổ đông phải đạt 8%.
Xin hỏi ông ở góc độ cá nhân chủ nghĩa. Và tính đến 31/7/2013, SHB đã trích lập đề phòng rủi ro đầy đủ theo quy định của nhà băng quốc gia với hơn 2. Chính cho nên đã làm cho tỷ lệ nợ xấu 6 tháng đầu năm 2013 là 9,04%/tổng dư nợ.
Dù rằng nợ xấu còn ở mức cao nhưng trong 6 tháng đầu năm 2013 SHB đã xử lý thu hồi được 2. Nhưng với những chính sách, giải pháp, cơ chế đồng bộ, cụ thể, ăn nhập và sự đồng lòng đoàn kết nhất trí cao từ Hội đồng Quản trị, Ban điều hành đến toàn thể cán bộ nhân viên, tôi tin tưởng.
Với những gì ông chia sẻ, qua một năm SHB đã hoạt động tương đối ổn định và từng bước khắc phục những khó khăn, tồn tại. Thời đoạn khó khăn nhất của SHB đã đi qua, và hiện chỉ còn một số vấn đề chúng tôi tập kết giải quyết. Tuy nhiên, một trong những điểm được chú ý nhất ở “cuộc hôn nhân” với Habubank là nợ xấu và triển vọng xử lý, tính đến cuối tháng 6/2013 vẫn chưa có nhiều cải thiện, thậm chí tăng lên.
Để có được những điều đó, một ngân hàng thường ngày có thể phải mất đến 5 năm mới đạt được. Ông Nguyễn Văn Lê: "Khi nhận sáp nhập Habubank, nợ xấu tương đối cao, nên nhiệm vụ trọng tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là tụ hội xử lý khó khăn này".
Tình hình vẫn chưa có cải thiện khi ít tài chính cho thấy nợ xấu của SHB vẫn tăng lên. Tuy nhiên, đấy chỉ là phép cộng đơn thuần. Vướng mắc sáp nhập, đã giải quyết xong Bên cạnh việc xử lý nợ xấu, nhìn lại cả quá trình, ông có thể cho biết đâu là những vướng mắc, đâu là những thuận tiện khi sáp nhập Habubank? Tôi nghĩ vướng mắc lớn nhất ban đầu là tìm ngôn ngữ đồng thuận giữa cổ đông của hai ngân hàng.
478 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế hơn 400 tỷ đồng; mạng lưới đã có 329 điểm giao du tại 27 tỉnh thành trong cả nước và chi nhánh tại Lào, Campuchia với gần 2 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Qua sáp nhập, việc điều hành một nhà băng có quy mô lớn hơn hẳn trước đó thì có nhiều khó khăn không? Theo ý kiến của tôi, việc điều hành một nhà băng có quy mô lớn hơn không có gì khó khăn so với trước kia.
Tuy nhiên đến thời khắc này, chúng tôi khẳng định đã giải quyết được toàn bộ những vấn đề này, và cả hệ thống SHB đang hoạt động vững mạnh và an toàn. Về tiện lợi thì trong quá trình nhận sáp nhập Habubank chúng tôi có sự ủng hộ của Chính phủ, sự chỉ đạo kề của ngân hàng Nhà nước, các bộ ban ngành liên hệ và sự đồng thuận của cổ đông hai ngân hàng.
Đương nhiên là phải có các chính sách khen thưởng - kỷ luật công bằng và nghiêm minh nữa. Vấn đề quan trọng hàng đầu là xây dựng và bố trí công việc hạp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động. Đó là những điều kiện tiên quyết và quan trọng nhất để việc sáp nhập thành công.
Nhờ vậy mà khi nhận sáp nhập Habubank vào SHB, mặc dầu quy mô nhà băng lớn hơn về tổng tài sản, mạng lưới hoạt động, con người…, chúng tôi vẫn vận hành đúng theo lộ trình, kế hoạch đã đề ra. Ngay sau sáp nhập, một trong các công việc trọng điểm nhất của SHB là giải quyết nợ xấu.
Cái mà SHB “được” nhất sau sáp nhập là đã rút ngắn được thời kì phát triển kinh doanh để đạt đích trở nên một ngân hàng thương mại cổ phần quy mô lớn. Tiếp đó, việc rà, xử lý những vấn đề tồn tại sau khi nhận sáp nhập như sắp đặt bộ máy tổ chức nhân sự hạp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động; đào tạo nhân sự hiệp với quy trình quy định hiện hành của SHB cho đội ngũ cán bộ nhân viên sau khi nhận sáp nhập; tích hợp hệ thống công nghệ; hòa nhập văn hóa của người lao động khi nhận sáp nhập… cũng là những khó khăn không thể giải quyết trong thời gian ngắn.
Khi nhận sáp nhập Habubank, nợ xấu tương đối cao, nên nhiệm vụ trọng tâm và hàng đầu trong công tác quản trị điều hành của SHB năm 2013 là tụ hội xử lý khó khăn này. Đặc biệt phải xây dựng được hàng ngũ cán bộ ban điều hành có tâm, có tầm và đội ngũ cán bộ viên chức có đủ trình độ nghiệp vụ chuyên môn, nhiệt quyết. Nếu so sánh với thời điểm cùng kỳ thì nợ xấu của SHB có tăng. Đối với việc quản trị, điều hành một hệ thống lớn ngoài nguyên tố con người, công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn liền tù tù, giáo dục tư tưởng đạo đức nghề của người lao động là một vấn đề cần quan tâm hàng đầu cùng với nên tảng công nghệ thông tin đương đại.
Đến 30/6/2013 tổng tài sản của SHB đạt 104. Cùng với đó, chúng tôi có đầy đủ các quy chế, quy định, quy trình và có chế tài nội bộ mạnh mẽ. 100 tỷ đồng. Ông có nói một khó khăn là xử lý nợ xấu.
Vì vậy tôi tin cẩn và khẳng định rằng nợ xấu SHB sẽ giảm xuống thấp hơn 5%/tổng dư nợ đến cuối năm 2013 như kế hoạch đã đề ra.
Bàn thảo với VnEconomy, ông Nguyễn Văn Lê, giám đốc điều hành SHB đưa ra một số lý giải đáng chú ý, cùng với thông tin về tình hình hoạt động chung một năm sau sáp nhập.
Trọng tâm là giải quyết nợ xấu Một năm qua, hoạt động của SHB đã thay đổi như thế nào sau khi sáp nhập Habubank, thưa ông? Có thể nói, sau khi nhận sáp nhập thành công Habubank và đến nay tròn một năm sau sáp nhập, SHB đã thay đổi về mọi mặt.
632 tỷ đồng; dư nợ cho vay cá nhân và các tổ chức kinh tế đạt 58. Điều tôi muốn nhấn mạnh là đến thời điểm này, nếu xét về quy mô hoạt động, các chỉ tiêu kinh dinh của SHB đang nằm trong nhóm các nhà băng thương nghiệp cổ đa số của Việt Nam.
Và điều đặc biệt quan trọng đưa đến thành công của một hệ thống lớn là phải có chính sách, cơ chế, giải pháp… phát triển hoạt động kinh dinh hạp, luôn “cạnh tranh bằng sự khác biệt” với từng thời đoạn của thị trường.
Sau khi cắt lỗ xong, ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đã bắt đầu có lợi nhuận đáng kể. Trước tiên là quy mô vốn điều lệ, màng lưới hoạt động kinh dinh và quy mô tổng tài sản tăng lên. Chúng tôi cũng sẽ xem xét dùng ngừa để xử lý rủi ro tín dụng bên cạnh các giải pháp quyết liệt.
Đó là thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm xử lý nợ xấu, nợ quá hạn tồn tại của các đơn vị kinh doanh mới sau khi nhận sáp nhập vào SHB; quy hoạch lại màng lưới sao cho hợp theo đặc thù từng địa bàn để tạo điều kiện cho các đơn vị hoạt động hiệu quả.